LA ADMINISTRACION

  LA ADMINISTRACION

La administración intenta combinar los recursos de la organización de la manera que mejor satisfaga el cumplimiento de sus fines y los objetivos a la obtención de ganancias que conformen a sus propietarios particulares de sus integrantes. En el caso de las empresas se espera que la administración coadyuve. Dado el propósito de esta obra, de los múltiplos aspectos que tiene la ad­ministración nos interesan especialmente los relacionados con la toma de deci­siones y el control, por ser éstas las actividades que más ponen en evidencia la utilidad de los sistemas contables.


EL PROCESO DECISORIO


El manejo de un ente implica la realización continua de las siguientes ac­tividades:

a)       detectar situaciones que requieren la adopción de alguna decisión;

b)      identificar los principales cursos posibles de acción, incluyendo (en situaciones extraordinarias) la posible cesación de actividades o el cam­bio de objetivos o metas;

c)       evaluar los efectos esperados de cada uno de los cursos de acción iden­tificados en el paso anterior;

d)       seleccionar un curso de acción, que puede consistir tanto en hacer al­go como en no hacer nada;

e)       actuar de acuerdo con lo oportunamente decidido;

f)    captar los resultados reales de lo actuado;

g)   comparar los resultados reales con los esperados, establece si hubo desviaciones importantes o no y, en caso afirmativo:

              1)       analizar sus causas;

            2)   tenerlas en cuenta cuando deban tomarse nuevas decisiones. La siguiente ilustración resume gráficamente lo recién expuesto.

  EL CONTROL DE GESTIÓN

La función directiva de controlar incluye la medición y evaluación del cum­plimiento de los objetivos, metas y planes de la organización. Se trata de ana­lizar las consecuencias de las acciones y de los hechos del contexto para de­tectar cuándo, dónde, cómo y por qué se produjeron desviaciones respecto de lo previsto.

El análisis de las desviaciones desfavorables producidas debería permitir:

a)       tomar las medidas correctivas para evitar su repetición en el futuro; o

b)       corregir los planes del ente, si las desviaciones evidencian errores en la etapa de planeamiento; o

c)       llegado el caso, evaluar si las metas y los objetivos establecidos son re­almente alcanzables y si puede ser aconsejable discontinuar la activi­dad del ente.


Cuando las desviaciones son favorables, el análisis de sus causas puede ser útil como base para el estudio de su aprovechamiento en otras operaciones o para modificar los planes oportunamente efectuados.

Es decir que los tres aspectos de este proceso de control son:

a)      vigilar el funcionamiento de las actividades (normalmente por compara­ción con planes u objetivos);

b)      detectar y señalar las desviaciones importantes que se produzcan;

c)      analizar e informar sus causas.

Y, como aparece en la ilustración 1,1, el proceso de control lleva a nuevas tomas de decisiones, realimentando el circuito toma de decisiones-acción-con­trol.

LA INFORMACION, ASPECTO CLAVE DE LA DECISIÓN


En los desarrollos anteriores nos referimos a la información:

a)   como elemento imprescindible para el planeamiento y la toma de deci­siones (informaciones sobre variables controlables, recursos, etc.); y

b)     como producto del proceso de control de gestión (información sobre las desviaciones respecto de lo programado que a su vez es empleada pa­ra tomar nuevas decisiones).

Es decir que la información juega un papel esencial en la gestión administrativa. Para tomar buenas decisiones hay que tener buena información. A estos efectos puede considerarse que toda información es un conocimiento presentado bajo una forma comunicable y que es útil APRA la toma de decisiones, lo que implica que debe disminuir la incertidumbre.

La información necesaria para tomar determinadas decisiones puede refe­rirse tanto al ente que debe decidir como al contexto. La ilustración mas abajo  expuesta  mues­tra algunos ejemplos de informaciones necesarias para el proceso decisorio, que se han clasificado en:

a)       información patrimonial (sobre los recursos y obligaciones del ente);

b)       otra información.

Como veremos a lo largo de esta obra, la información patrimonial debería surgir del sistema contable.

EL CONTROL PATRIMONIAL

Además de los controles de gestión (sobre las consecuencias de las deci­siones de los administradores) hay otros que apuntan a la vigilancia sobre los recursos y obligaciones de la sociedad, incluyendo a los que no son objeto de la toma de decisiones (control patrimonial). Así, una organización necesita conocer cualquier momento y con un grado razonable de aproximación a la realidad:

a)       el monto del electivo que debería encontrarse en la caja;
b)       las unidades de cada mercadería que deberían hallarse en cada uno de los depósitos propios
c)    el detalle de las maquinarias que forman parte de los recursos  perma­nentes de la organización.
d)    los bienes (de cualquier tipo) que se encuentren en poder de terceros.Esta función de control es también aplicable a los bienes de terceros que pueden encontrarse en poder del ente, que son susceptibles de extravío, robo o destrucción, hechos que pueden generar obligaciones al tenedor. Son ejemplos de estos bienes:

a)     las mercaderías recibidas para su venta en consignación
b)  matrices recibidas de un cliente que se emplean para la producción de determinadas piezas que le son vendidas;
c)    materias primas recibidas para realizar trabajos por el sistema.

También esta información debería ser proporcionada por el sistema contable.

Por su puesto los controles patrimoniales también pueden motivar decisiones                                                  (ejemplo: investigar un faltante de mercaderías) 

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD

De lo antes expuesto, surge que la contabilidad integra el sistema de in­formación de una organización y brinda información útil para la toma de deci­siones y el control patrimonial.